《重新定义公司》只有给员工赋能才能把创意精英们整合到一起

  在《重新定义公司》里，谷歌首次公开了他们的运营方法和管理技巧，同时告诉我们，什么样的企业组织形式才是真正适合互联网时代的。

  说起谷歌，你肯定不陌生，它是全世界最大的搜索引擎，是AI和机器学习领域领先的公司，还能经常给我们大家带来各种黑科学技术产品。不过，我们关注更多的是谷歌的产品，对于谷歌此公司的管理方法似乎了解得并不多。谷歌作为世界上最有创意的公司之一，它的成功很大一部分依赖于它独特的企业文化和管理人才的方式，这样的形式颠覆了传统公司的管理理念。我们理解谷歌的商业模式并不难，但是要弄明白它是怎样成为这么一家伟大的公司的，就需要走进谷歌的内部去看看。

  从这本书里我们大家可以了解到，谷歌重新定义了公司，未来的企业更多地会依靠创意型的人才，而要面对这群高智商的创意精英人群，传统的管理方式注定是不奏效的，企业要由内而外地重新进行组织变革，给这些精英赋能，充分激发他们的创造力，才能为用户更好的提供超出预期的产品和服务。这种组织形式，才是符合互联网时代特点的。理解这一点，不管是对正在转型中的传统企业，还是正在上升期的互联网公司，都有巨大的借鉴意义。

  这本书的作者有两位，都是谷歌内部的重量级人物。一位是埃里克·施密特，从2001年到2010年期间任职谷歌首席执行官，执掌谷歌业务长达10年之久，在他的带领下，谷歌从一家在硅谷创办不久的小公司成长为世界领先的高科技企业，现在他是谷歌的执行董事长。还有一位是乔纳森·罗森伯格，曾经是谷歌的高级副总裁和产品团队的管理人，现任谷歌首席执行官拉里·佩奇的顾问。

  市面上关于谷歌方法论的书籍有很多，而这本书的不同之处在于，它是来自于谷歌内部高层的一手信息，有很多外人不知道的内幕故事，可读性很强。我们从中能够正常的看到谷歌是如何从文化、管理和战略等角度重新定义公司的。这本书是谷歌前掌门人第一本被引进国内的作品，出版后受到了各方的推荐和好评，给这本书作序的就是谷歌的创始人拉里·佩奇。

  下面我分三个部分为你讲述谷歌是如何运营公司的：第一部分，寻找创意精英，为他们赋能；第二部分，放弃战略，信赖技术洞见；第三部分，打造创新环境，提供充满创意的工作氛围。

  在系统地谈论谷歌的企业文化和管理方式之前，我们先花一点时间介绍一下谷歌是一家什么样的公司。为何需要说这个呢？因为所谓的文化、战略和管理手段，本质上都是为公司的业务服务的，而每一个企业的业务类型都不一样，需要的人才也都不一样。既然人才不一样，相应的文化和管理手段自然也是不一样的，所以只有充分理解谷歌此公司的独特性，才能去伪存真，从中挖掘出对我们来说具有普遍借鉴意义的管理经验。

  谷歌是一家什么样的公司呢？在得到订阅专栏《张潇雨的商业经典案例课》中说道，谷歌是一家以技术为驱动的科技公司，整个商业模式都是建立在广告上，或是说建立在服务上。他们的战略方向是用最先进的技术，制造出最炫酷的产品，触及更多的人。既然如此，谷歌的主要竞争力也是显而易见的，就是他们要世界上最聪明的技术人员，他们要创造力，需要好创意。其他公司把创造力当作企业的加分项，有了当然更好，没有也还能活，但是对谷歌来说，创造力就不止是加分项，而是他们的生命线，是他们的核心竞争力。

  那么问题来了，谁最具有创造力？谁具有一流的技术？那就是各种各样的工程师，所有的领域的顶尖高手。这是一群什么样的人呢？在书中，作者用一个特别的词来命名他们，称为创意精英。你很有可能会说，创意精英不也是知识工作者吗？还不太一样。传统的知识工作者，是管理大师彼得·德鲁克在《已发生的未来》那本书提出来的，从20世纪60年代开始这个词就被频繁地使用。德鲁克所说的知识工作者，一般都是秉持着术业有专攻的精神在企业里工作，比如说管理财务的、管理人事的、管理仓库的，每个领域都是有清晰界限的，他们要么是技术达人，但是不懂管理，要么是管理专家，技术菜鸟。如果把他们和谷歌的员工放一起比较，就会发现很大的不一样。谷歌所需要的人才并不拘于特定的任务，也不受公司管理层级的约束，不被职位头衔和组织架构绑定，也经常会无视传统的规矩。他们不断地寻求创意，寻求突破，不限领域，各种跨界。换句话说，他们已不是传统的知识工作者了，他们是一个新物种，这个新物种就被作者称为创意精英。

  稍加思考就会发现，这是一群特别难管的人。你想，你要管理一群人，总要给他们要的东西吧，可是这群人呢，头衔、金钱、上升渠道对他们来说都没有过大的吸引力，因为他们本身就极度优秀，可以靠自己的能力生存。那么，怎么服务好这么一群人，怎么管理好他们，怎么让他们的潜力最大化地发挥出来，就是谷歌此公司特有的难题和使命。

  理解了谷歌公司的独特性和它所面对的员工类型之后，我们再回过头来看它的管理方式。阿里巴巴的曾鸣教授为这本书写了推荐序。在文中曾鸣提到，我们正在遇到第四次革命，前三次分别是工业革命、生产力革命、管理革命，现在我们面对的第四次革命，也就是创意革命。创意，是未来商业的主要驱动力。沿着这个思路，那企业的管理手段也需要变化，怎么变呢？从传统的激励转变为赋能，就是为创意精英提供更适合创造的环境和工具。

  谷歌在这方面做得就特别的好，他们从每个方面做到了为员工赋能。就拿企业文化来说，赋能比传统的激励更依赖于文化，只有文化才能把这些创意精英整合在一起，因为他们都是自驱动、自组织的，为了享受合适的文化，他们会主动地维护和付出。一个好的文化、价值观，也会吸引更多气味相投的人才加入进来，因此谷歌的核心职能就演变成了文化与价值观的创造。谷歌的文化和价值观是什么呢？谷歌的创始人之一拉里·佩奇在序言中说，谷歌试着将一种自主思维的方式推行到公司的方方面面，一切问题都从最基本的物理定律出发，而不去迎合所谓的世俗智慧。谷歌追求突破，追求变革，用拉里·佩奇的话说就是，谷歌在追求一种痴心妄想的状态。为了营造这种独特的文化和价值观，谷歌的内部有很多有趣的原则。

  比如说办公室的布局一定要拥挤。如果你去谷歌参观，会看到各种各样的娱乐设施、健身房、游泳池、免费的高档餐厅、各种稀奇古怪的玩具，你可能会被眼前的现象所迷惑，以为玩乐是创意的大多数来自，其实不是。如果你走进他们的办公室就会发现，几个人用一个办公桌，几个人挤在一间小办公室是常见的事，本书的作者施密特刚去公司的时候，也是和其他工程师挤在同一个办公室。为何需要这么布置？因为没钱吗？当然并非是，其实是为了更好地交流，而频繁的交流是激发创意的最好方式之一。

  比如说他们有一条信念就是，杂乱是种美德。施密特刚进谷歌的时候按照原来的习惯，把大家的桌子都收拾得干干净净，特别整洁，结果立马受到了拉里·佩奇的询问，“我的东西都去哪了？”原来那些看似杂乱的桌面，都是谷歌员工辛苦工作的成果。施密特发现，制造混乱并不是目的，混乱往往是创意和灵感的衍生品，所以乱就乱吧，杂乱有时候也是一种美德。

  比如说他们有一条规则叫“别听河马的话”。啥意思呢？河马就是指那些拿着高薪的人，这群人往往会依靠自己的职位力量来把对方击垮，就像河马一发怒就踩扁其他动物一样。谷歌内部文化鼓励大家别听高管的意见，员工不管层级关系，否定高管的建议、提出反对观点是常有的事，因为他们相信高薪和好想法没关系，只有把河马的威胁屏蔽掉，有价值的想法才会真正出现。

  还有很多人性化的规则，比如鼓励员工休假、鼓励快乐工作等，这些原则已经在谷歌内部达成了默契和共识，慢慢的变成了了他们的企业文化。在这种文化和价值观的引导下，一个人的创意潜能可以被最大化地激发出来。也正因为这些文化的赋能，谷歌才能吸引到最高级的人才。

  总结一下，这一小节我们说了谷歌的管理对象主要是创意精英们，这群人有很强的自驱动，因此给他们创造好的创意文化，从每个方面为他们赋能，是谷歌成功的关键要素之一。

  说完了谷歌是如何通过营造创新的环境为员工赋能的，下面我们来说第二点：放弃战略，信赖技术洞见。

  传统的公司很注重战略规划，所有的项目都得先有一个战略规划，然后组织根据计划来分配资源，好的战略是公司的命脉。但是施密特在书中却斩钉截铁地说，不管你是怎样的公司，他敢肯定你的战略规划一定是错的，一定会存在某一方面的硬伤，如果你一心一意就是要按照这一个规划执行下去，那最终一定是会走向失败。你可能会疑惑，假如没有战略和计划的话，谷歌那么多的新奇产品又是怎么落地的呢？施密特认为，设立最初的战略规划无可厚非，但是要知道，战略规划一定是会依据环境的变动来调整的。一般人都特别厌恶这种不确定性，你想，一个计划提出来几天就变，刚投入的精力就白费了，谁也受不了，但是创意精英们不这么认为，他们会不断地想出新的点子，然后去尝试。他们很喜欢自己动脑子想对策，有着非常强的随机应变能力。他们宁愿为不完美的计划投入精力和热情，也不愿遵守刻板的计划行事。总的来说，在这么一个外部环境和内部环境都剧烈变动的情况下，战略规划对谷歌来说是毫无意义的，因为谁也不知道明天又有哪种新的技术、新的点子或是新的市场机会冒出来。

  既然战略依赖不了，那谷歌依赖什么呢？他们依赖的是技术洞见。什么是技术洞见呢？就是以创新的方式，达到产品或服务成本的显著降低或是品质的明显提高。简单说就是在技术上有啥新招、新花样、新的迭代、新的解决方案，都属于技术洞见。为什么他们这么依赖这一点呢？因为谷歌发现，只有技术洞见才能和竞争对手形成差异化。举个例子，谷歌以前也计划把网络广告的优势推广到其他的广告市场，比如纸媒、广播、电视等平台，当然这里面也不缺乏人才，也不缺好点子，但是最后都失败了，为什么？事后反思，他们发现缺少的就是那种让性价比越来越高且、让产品拥有突出优势的技术洞见。回顾其他的失败产品，像个性化的浏览器工具 iGoogle、阅读工具 Reader、资料整理工具 Notebook 等，这一些产品并不是不好用，而是从设计之初就缺少突破性的技术洞见支持，说白了就是没亮点。相反，看那些成功的产品都有自己的杀手锏。比如谷歌最赚钱的广告引擎 Adwords 背后的洞见是，在广告排序时，以广告信息对用户的价值为标准，而不是看广告商们愿意出多少广告费。我们随便选择哪一款谷歌成功的产品，背后都能发现某种可以在科技杂志上独占一个专栏页面的新亮点。通过这一点也能够准确的看出，像谷歌这种以创新为驱动力的公司，创造力才是真正的企业竞争力。

  第一种是把最新的技术、资料、信息都收集起来，看看它们通过重新组合是否能解决另外一个领域的问题。比如，计算机公司的技术专长就是计算机科学，娱乐产业依靠的技术专长包括编剧、表演、作曲等，消费品企业依靠的技术专长是将科技与设计杂糅到一起，研发出新产品，因此，不论你从事什么行业，你所在的行业都有一个巨大的技术知识库。在这一些企业里，谁是极客、谁在研究最新领域的问题，把他们找出来，聚在一起，共同解决一个其他领域的新问题，常常就能找到全新的技术洞见。

  当然，你很有可能会说，这是谷歌这种大公司玩的，一般的公司可玩不起这样的操作，没关系，还有一种方式也会常常出现技术突破，就是先找到一个问题的解决方案，然后把这个方案深入扩展。比如谷歌搜索最开始的时候，成了人们搜索最多的内容，有一位美国最高法院的法官不知道如何定义内容，就说“你去谷歌搜一下就知道了”，可见当时这样的一个问题很严重。为了应对这样的一个问题，谷歌找到了一种可以识别图像的新技术，因此在拦截色情图片时，谷歌的过滤技术让他们在这样的领域遥遥领先。你以为这就结束了吗？并没有，这个新技术慢慢地演变，最后在其他的领域也得到了广泛的应用。比如现在相似图片的智能推荐，就受益于最初的色情图片屏蔽技术。

  你看，最初的一个问题的解决方案，如果经过不断演化也会变成全新的东西，所以不管是重新组合式的还是继续扩展式的创新，只要有亮点、有新招，对谷歌来说就有新的业务会出现。这个业务用现在的眼光是完全预测不到的，因此，如果一定要说谷歌有战略，那么他们的战略就是聚集最聪明的人，用最新的技术找到问题的全新解决方案，为用户更好的提供价值。

  总结一下，这一小节我们说了谷歌的战略就没有战略，他们相信人的力量，依赖技术洞见去开展新业务，不断地创造、突破，用创造力驱动公司的增长。我们还介绍了两种产生技术洞见的常用方式，一种是重新组合，一种是深入扩展。谷歌就是用这种看似没有计划的计划，去获得了独一无二的市场竞争力。

  说完了谷歌的战略特点，下面我们来说第三点，打造创新环境，提供充满创意的工作氛围。前面我们反复地强调谷歌是一家以创新为驱动的公司，除了招聘最好的人才，用企业文化为员工赋能，依赖员工的技术洞见实现业务拓展之外，谷歌在创新方面还有没什么地方可以让我们借鉴的呢？下面给你介绍三条比较有代表性的法则。

  创新最大的敌人就是僵化的思维，为了打破这个屏障，施密特和拉里·佩奇经常在谷歌的产品评鉴会上用“你想得不够大”来刺激工程师。后来，他们又觉得这句话的份量不够，因此把它改成了“把这个想法放大10倍”。所以，怎么让自己的想法变大，是谷歌为打造创新环境遵守的重要原则之一。

  当谷歌的团队决定要不要执行一个想法的时候，他们通常会问这么几个问题：首先，这个想法有没有可能会影响数亿人甚至数十亿人；其次，这个想法有没有突出的技术洞见；最后，执行方案是不是在不久的将来就具备可行性。如果全部符合这三个要求，那这个想法就是一个很成熟的想法。比如说他们的谷歌热气球上网计划，这个计划打算把一只热气球大小的装置悬浮在半空中，为地面上的用户送去无线宽带服务。这个想法在其他公司看来似乎就是天马行空的，但是谷歌却认为这是个很成熟的方案。

  你可能会觉得，往大了想实现不了，那不就是白日梦吗？很多想法是会被普通公司看作是白日梦，但是对于谷歌来说，他们绝不会嘲笑这种想象力。因为如果你要造一款省十分之一汽油的车，你只要对现有的设计作一些改动，但是要设计一款一升油就可以跑500公里的车，那就必须得重新开始，从头开始考虑怎么造一辆车了。你看，这种具有突破性的创新才是谷歌的工程师们所追求的，也是公司的主要竞争力所在。所以在谷歌，不怕做不到，就怕想不到。

  这是啥意思呢？就是说谷歌会把核心的资源70%放在重要业务上，20%放在比较新的业务上，10%放在看起来不可能的业务上。看到这你可能觉得有点奇怪，只有10%放在全新的产品上，前面不是说谷歌是以创新为驱动的公司吗，多给一些资源成功的可能性会更大，是他们害怕失败吗？还线%资源用于新产品研发是有道理的，因为创意喜欢限制。你看，一幅画需要画框，一首诗歌需要格律，创意也一样，资源上的稀缺是激发创意的催化剂。

  比如拉里·佩奇以前就设计过一个产品，他打算把全人类所有的图书都放在网上去供人搜索。这个事如果放在别的公司，创始人直接拨款，组团队就干了，但是拉里·佩奇是自己亲自用相机给书本拍照，然后通过计算得出将一本书数字化所需要的时间，通过个人的测算，最后谷歌图书这样的产品才应运而生。

  你看，一个新点子在它萌发的时候其实不要多少资源，一个人，一个相机，再花一些时间，这个事就敲定了，很多其他的创意是相同，这些点子在刚刚出现的时候并不是特别需要很多的外部资源。相反，庞大的资源反而会损害创意，比如说公司花大笔的资金决定搞一个创意出来，很多人力物力扑上去，其实大多数时候并不会成功。如果有资源就有创意，那世界上最有创意的企业很可能就是那些巨无霸型的大公司了，事实上并不是，创意很多时候都是来自于小公司。资源的限制很多时候反而就是创意的催化剂。因为如果资源太多，人们的注意力就会被资源引导到一些不重要的事情上，反而会忽略创新的本质。就像一位建筑大师所说，人类建筑最伟大的时期，实际上的意思就是那些限制最多的时期。

  有创新，就会有失败，一般的公司都会极力地避免失败，一遇到新的产品流产了就开始反思、总结，避免下一次再犯同样的错误，但是谷歌并不会用这样的态度去对待失败的产品，相反，他们提倡的是即使要败，也要把败仗打得漂亮。比如2009年的时候，谷歌推出了一款当时大家普遍看好的通讯型产品，这款产品无论是从技术创新还是资源投入等方面来看都非常的优秀，可是投入市场后反响却很糟糕，经过反复的迭代，用户的口碑依然不见起色，没办法，最后只能放弃。这个事在外面的媒体来看当然是一片嘘声，但是在谷歌企业内部，没有一点人因为这一个项目失败而受到损失，原团队的很多人反而还受到了重用。为什么呢？因为他们敢于创新。从这一个项目里发展出来的很多技术，被移植到了其他的产品上，成为了别的产品的创新要素，所以这样的产品被谷歌内部的高管评价为败得漂亮。你看，创新很多时候就是这么不讲道理，明明一个产品在外人看来已经凉了，但是换个地方，又立马生发出活力。所以面对创新，就得颠覆原来的成败观念。

  总结一下，这一节我们说了谷歌营造创意环境的三个重要原则，第一个是往大了想，尽可能地展开自己的想象力；第二个是70/20/10法则，不要给新产品太多的资源；第三个原则，败就要败得漂亮，打破原有成王败寇的观念，用动态的视角去看待创新。依照这些原则，创新就有了土壤，才能结出丰富的果实。

  第一部分，我们说了寻找创意精英，为他们赋能。谷歌会寻找最有创意的人才，他们是一群创意精英，面对这群人，管理手段就要从激励变成赋能，打造他们认同的企业文化，让他们能够依照自己的观点自主自发地开展创意工作。

  第二部分，我们说了放弃战略，信赖技术洞见。谷歌的战略就没有战略，相比于提前计划，他们更加依赖于技术洞见去开展新业务。我们还介绍了两种产生技术洞见的常用方式，一种是重新组合，一种是深入扩展。通过这两种方法，谷歌有了源源不断的增长点。

  第三部分，我们说了打造创新环境，提供充满创意的工作氛围。谷歌营造创意环境的三个重要原则，往大了想、70/20/10法则和败得漂亮法则，从这些原则来看，谷歌是从每个方面不遗余力地在打造一个适合创新的环境，通过好的环境吸引更加多的人才加入公司，从而提升竞争力，最后再用资源去创造更好的环境，这是个良性的循环。

  当然，谷歌在市场上也会遇到失败，比如曾经推出的谷歌眼镜，售价高，体验不好，使用场景也不明确，慢慢就被人们忽略了。同时，谷歌也面临着市场的挑战，得到订阅专栏《张潇雨的商业案例课》里分析说，谷歌的技术可能是全世界最领先的，但是在商业世界里，光有技术是没办法成功的。比如在 PC 时代，用户只要输入谷歌的网址，就能搜到自己想要的信息，但是到了移动网络时代，用户的行为不单单是访问网页了，谷歌跟用户的联系就开始减弱。再比如谷歌开发的谷歌助手，这是一个基于语音交互的产品，相当于苹果的 Siri，我们以前用网页搜索能搜出来很多结果，谷歌能插入自己的广告，但是现在我们用语音助手搜索，只需要一个最合适的结果，不可能忍受搜出来二十多个结果，这就让谷歌没地方放自己的广告了，这是谷歌在商业层面遇到的最大挑战。我们在借鉴谷歌成功经验的同时，也应该看到它遇到的问题和挑战。

  撰稿：张凯；脑图：摩西脑图工作室。资料来源：得到APP听书栏目。声明：除原创内容特别说明外，推送稿件文字及图片和音视频均来自互联网及各大主流媒体。版权属于原本的作者所有，如认为内容侵权，请在文章下面进行留言联系我们删除。

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